招商滚装
招商局集团于2021年6月25日正式发布“新时代招商局信条”（共十条）。百年招商局发布系列推文，逐条详解新时代招商局信条内涵和案例。现转发“信条”系列，以飨读者。
精简总部机构，优化部门配置
招商局集团在机构管理方面始终秉持精简高效、服务战略的原则，围绕集团“建设具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标和总部管控定位，按照“战略引领”“协同增效”“管办分离”的总体原则，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。
集团总部机构设置一贯坚持“大部制”，减少“部门墙”，同时严格控制总部人员规模，保持集团总部机构与人员编制精简。2015年以来，随着集团重大重组整合项目的推进与业务的持续发展，集团在资产规模、营业收入、利润总额等方面连创新高，全集团干部员工队伍也有较快增长。2020年与2015年相比，集团总资产增加65%，营业收入增加331%，利润总额增加122%；全集团干部员工人数增加360%，而集团总部管理范围内员工仅增加了15%。集团各项主要经营指标和全集团人员增幅远远高于集团总部人员增幅，充分体现出集团总部建设向“管理效率更高、专业能力更强、人员规模更精简”的方向不断优化完善，切实打造出了职能明确、分工合理、运转高效的集团总部机构。
集团对各二级公司总部的管理也始终秉持精简高效的原则，并结合集团新时期的战略目标提出更高要求。各二级公司结合行业特点、发展阶段、管控模式等，持续优化总部机构设置，严格控制总部规模，不断提升机构编制资源的使用效益。
集团通过近年来的机构管理和优化调整工作，有效促进了总部机构转职能、转作风、转方式，提升了总部效能，建立了适合现代企业发展的管理体制，有力推动了集团的高质量发展。
树立“降本增效”意识，开展“质效提升”工程
“质效提升工程是集团实现高质量可持续发展的重要抓手”，这是集团领导对质效提升工程寄予的厚望。2017年起招商局以提质增效为突破，聚焦成本管控；2018年下属三家二级公司试点先行；2019年集团全面深入推广质效提升工程。各级单位深挖经营管理中的痛点和难点，通过自上而下明确目标、自下而上开发举措、跟踪落实最后形成固化机制，以数字化工具实现可视化管理，牢固树立降本增效意识，推动管理变革和流程再造，助力企业高质量发展迈上新台阶。
集团全面启动质效提升工程至今年上半年，各级单位围绕成本控制、能力改善、效率提升、流程优化等维度，共计开发举措5,526条，其中67%的举措达到执行完成及全面实现阶段，累计实现落袋效益148.7亿元。随着质效提升工程的不断深化与拓展，集团各级单位持续推动质效提升与业务融合融效，聚焦降本增效，坚持精细化管理，滚动开发高质量举措，进一步强化全员、全要素、全过程的成本管控，提升企业运营效率。
招商港口妈湾港区RTG远程控制项目始于2011年，属国内首创，同时为全球首家全港区RTG远控自动化堆场应用码头，实现了多人对多机、一人操控多台RTG操作。通过12台操作台控制36台RTG，只需1人就能完成过去3人的工作，单司机人力成本可减少三分之二。通过IRC智能远程控制系统，实现场桥作业指令智能化分配、自动控制台调度等覆盖整个堆场的自动化管理，减少整个流程人力投入，同时也能科学、合理利用场内设备资源，减少设备转场及等待时间。通过RTG远程控制项目的实施及运行，单箱效率与过去相比提升20.3%，大大提高了码头作业效率。
招商轮船始终牢固树立成本意识，在采购工作中集中优势资源，发挥规模效益，把控采购质量，为企业发展创造价值。2019年，招商轮船建立《集中采购管理实施细则》，加强集中采购规范化、制度化管理基础；2020年开始对坞修、备件、船员用品等物资和服务试点。试点应用以来，在新加坡地区燃油集采成本较市场水平节省1,590万美元，坞修费用降本90万美元，成效良好。2021年招商轮船集采工作进一步复制推广至船用油漆、备件、滑油、化学品等品类，同时根据集采业务实践修订完善集中采购管理办法，做好机制固化，促进管理能力持续巩固提升。
天津药物研究院在2019年战略东迁至天津滨海高新区后，整合调整多部门成立园区运营中心，团队秉承“有想法、肯实践、勇担当”的宗旨，多项“降本增效”举措取得了积极的成效。一是靠深化改革提升效率，形成业务清晰、团队精简、人岗匹配、岗薪匹配，加强政策引导，促进内外部及前后线岗位流动，部门员工数从58人降至38人；除去人工成本，每年节约物业管理费近200万元。二是靠技术手段降低成本，以“管理数据化、信息网络化”为目标，实施“5G智慧园区”、电力容改需等项目，逐步形成科学系统的能源管理体系。三是靠现代管理改进措施，实施IOS体系建设（质量、环保、职业健康、能源管理）及通过认证，从体系上落实降本增效。
勇于任事，一专多能
勠力同心，他们共绘太平湾蓝图
太平湾项目是集团践行央企担当、服务国家区域发展战略的重大举措。在集团的统筹领导下，招商局太平湾公司正按照“创新驱动、内外循环、央企抱团、振兴东北”的总思路，奋力打造集“港、产、城、融、创”于一体的国家绿色低碳高质量发展先行区。
太平湾地处偏远、条件艰苦、开发体量巨大，同时面临财务负担、历史遗留问题、基础薄弱等诸多困难。面对公司初创，组织架构不全和人员紧缺局面，太平湾公司班子成员弘扬“蛇口精神”，践行“一人做数人事”的责任担当，以身作则、不畏艰难、冲锋在前，既挂帅又出征，积极调动自身资源，多方协调，千方百计推动工作。
在班子成员勠力同心，全体员工的共同努力下，太平湾开发建设的重点、难点、堵点取得突破性进展。一是全力争取支持，太平湾项目获批为国内首个、唯一由企业主导的区域性综改试验区，战略能级持续提升；二是攻坚克难，制约开发建设的用海手续问题得到有效解决；三是大项目牵引，系列央企抱团重大项目引进落地取得重要进展。
危难之际，哪个岗位缺人她就顶上去
2020年1月23日，武汉封城。因为各种原因，原本编制72人的招商积余武汉市精神卫生中心项目班组只有不到三分之一的员工能够到岗，到岗的员工也因为工作场地是医院的原因而产生了畏惧情绪。身为项目经理的吴朝晖十分清楚地认识到，必须以身作则，打消员工的顾虑。自此，吴朝晖来得最早、走得最晚。
因为交通的阻隔、防疫的需要，很多员工都不能及时返回工作岗位，原本定编31人的保洁班最终只有6人在岗。医院不可一日无后勤，抗疫不可一日无物业。外围缺保洁，吴朝晖主动承担起外围保洁任务；人人避而远之的医疗废物收集缺人，吴朝晖毅然决然顶了上去；公共区域消杀缺人，她也顶了上去。在防护物资极为紧缺的初期，为了节省防护服，原本一次一换的防护服愣是被吴朝晖用成了一天一换，每日搬运近300公斤的医疗废物在寒冷的冬日里总是湿透她的后背。如此，保障了项目能够在极端情况下正常运转。
2月12日，她不幸确诊感染了新冠肺炎，被转移到方舱医院接受治疗。治疗期间，吴朝晖和援汉的医护打成一片，帮忙发药、发饭、做清洁，同时兼职做起了病友的心理辅导师，鼓励病友笑对危机。即便如此，吴朝晖最为挂念的还是项目的情况。不能亲至现场，吴朝晖就通过电话、微信等与院方及留守人员保持沟通，协调力所能及的事务。
3月14日，吴朝晖达到出舱标准。没有过多的休息，她就又回到了项目上，依旧认认真真工作、踏踏实实做事。
爱岗敬业，他几乎是全能的港口人
辽港集团绥中港综合部动力运维副经理费子华，负责绥中港数字化建设与运维、能源统计、水电运维、供暖、污水站运营、绿化养护和非生产设备、设施运维等工作，是绥中港一专多能典型人物。
他从2015年入港伊始就秉承着“干一行、爱一行、钻研一行”的心态。不管是又脏又累的污水处理，还是数字化、绿化、能源，他都能潜心去学习研究并出色的完成各项工作任务。
2019年辽港整合初期，绥中港生产系统仍一片空白，生产业务全部使用纸面单证，连统计报表都需通过微信上传辽港总部。为加快业务融合，费子华深入基层学习业务，多方面钻研程序开发等信息技术。通过不断地探索和学习，他成为了绥中港业务和技术的翻译官，并克服重重困难，全面推动生产系统顺利上线，使绥中港在数字化进程中一直保持着前进的势头。（转载自 | 百年招商局）
